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1999年5月,蔡崇信和马云**次见面。
去之前,他的台湾朋友给他描述马云“这个人有点疯狂”,当他去了之后,发现马云甚至还没有成立自己的公司。
任何公司实体都不存在,只有一个上线刚刚几个月的网站——阿里巴巴。

他与马云见面的时候,就被马云的人格魅力深深吸引了。马云非常平易近人,还极有魅力,一直都在谈论伟大的愿景。他们没有谈商业模式、盈利或者其他业务上的东西。
马云说,“我们拥有这些数以百万计的工厂资源。我如何帮助这内地工厂接触到西方世界呢?”    


6月,马云对他说,“崇信,请帮我组建公司吧。”他答应了。他问马云哪些人将成为股东,怎么做考核,避免将来不做事,没动力,马云给了他一个名单,几乎小屋里所有人都是股东,马云将很大一部分公司股权让给了创业团队,这让他很惊讶。因为,其他企业家会说:“我想尽可能多持有股份,掌控公司。”马云开放的胸怀,让蔡觉得自己跟对了人。    

在杭州湿热的夏夜里,蔡崇信拿着一块小白板,挥汗如雨地向员工们讲述何为“股份”、“股东权益”,接着又帮“十八罗汉”拟出十八份完全符合国际惯例的股份合同,从这一刻开始,阿里巴巴这家“公司”,才有了最粗略的雏形。

后来阿里巴巴上市了,他们的成功告诉我们,做大生意必须找对合伙人。如今单打独斗的年代已经过去了,现在的年代是合伙的年代,赚小钱靠个人,赚大钱靠团队,股权分配、股权激励、股权融资、股权并购是企业的一次深刻变革。因此越来越多的企业家开始出来学习股权,学完开始分股份给员工做激励,不分还好,这一分,让员工跟老板成了仇人,股东之间矛盾纠纷不止,甚至导致企业走向灭亡。


而据美国《财富》杂志报道,中国中小企业的平均寿命仅2.9年,集团企业的平均寿命仅7-8年

不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的系统出了问题,归根到底,是缺乏机制系统。

  

中国众多企业为什么都要做员工激励?      

是谁的,谁负责;是谁的,谁操心。企业是老板一个人的,老板一个人围着企业转,企业是大家的,大家一起围着企业转。

现在越来越多的创始人明白企业是火车,老板是车头,老板一人带动火车累死累活,通过股权激励让有能力的人一起提供动力,让员工在为企业打工的同时,也在为自己干,最终实现老板与员工共同关注企业命运。


解决公司薪酬,激励,考核,晋升,执行,流程,
多元激励系统等系列方案班!落地板块包含:股权激励、营销,内部管理,招商,商业模式,内训几大板块

你还在经常到处去上课不知道怎么去落地,不能落地所学的一切都是苍白!感恩回馈新老学员,华企咨询特别举办了3天两夜落地方案班,白天授课晚上做方案,帮助企业解决企业运营过程中所遇到的疑难杂症,课程现场专业落地导师一对一辅导。所以说:学习不落地,做啥都没戏!


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海底捞薪酬绩效是怎么设计的?如何让员工如此忠诚敬业?

多劳多得不应该停留在思维上,还要看企业让员工劳什么,得什么,设计好劳的内容和得的机制,才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上,需要更精细的分工和分配



每次讲到“海底捞”,大部分人对他的**印象应该是被它那细致的服务所折服!


一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业,经过二十余年来的不断发展壮大,现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅!
张勇曾经说过:“其实每个人来公司是想打工挣钱的,当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候,可能就会迸发出格外的激情,要想留住员工,归根结底还是机制问题,一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提,除此之外,没有办法。”
那么,海底捞在薪酬机制体系上,究竟是怎么设计的呢?

一、薪酬管理制度


总工资=基本工资 级别工资 奖金 工龄工资 分红 加班工资 其他-员工基金

2、普通员工资结构


① 新员工:总工资=月薪=基本工资 加班费 岗位工资 其他-员工基金
② 二级员工:总工资=月薪 级别工资 工龄工资
③ 一级员工:总工资=月薪 级别工资 工龄工资 分红
④ 劳模员工:总工资=月薪 级别工资 荣誉奖金 工龄工资 分红

3、管理层员工资结构


大堂经理:基本工资 浮动工资 工龄工资
店经理:基本工资 浮动工资 工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构,一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块,是海底捞喜欢复杂的工资架构吗?当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤
级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作
分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—>鼓励员工多做事
父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作
***—>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上,还要看企业让员工劳什么,得什么,设计好劳的内容和得的机制,才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上,需要更精细的分工和分配。


二、福利制度


1、员工家庭
给每个店长的父母发工资,每月200、400、600、800不等,子女做的越好他们父母拿的工资会越多。

2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。

3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假,公司提供回家往返的火车票。

4、员工股票
给优秀员工配股,一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出,海底捞在留住熟练的员工身上,花费了很多的心思和成本。
四种福利政策:店长父母工资,员工住宿问题,餐饮员工的假期问题,以及工作到一定年限和级别后的红利收益,海底捞都考虑到了。三、考核制度

绩效考核元素越多越复杂,指标越多越容易失衡,所以海底捞的考核只有三类定性的指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。


1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
很多企业采用的都是结果考核方式,结果是什么,通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式,因为只要做对了事,就一定会有一个好的结果。

四、其他制度


A、晋升制度
在海底捞除了财务总监和工程总监外,所有管理层全从基层干起,基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞,在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。

有很多企业还在用传统固定薪酬机制,但是问题不断:有很多企业还在用传统固定薪酬机制,但是问题不断:


固定工资不破,员工的动力从哪来?业绩下降之下,企业从哪里拿更多的钱来激励员工?薪酬的激励性与公平性如何平衡?员工要安全感也急盼加工资如何同时实现?
企业管理的本质就是绩效管理,绩效管理的核心就是利润管理,利润管理的关键是开源与节流,开源靠业绩增长,节流靠系统托管。老板要想绩效增长自己解放,**的方法是引爆团队和导入绩效系统
      没有绩效系统,再好的业绩也没利润;
      没有引爆团队,再好的系统也没业绩;


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  1、大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。
变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-70%

2、高绩效高薪酬
员工创造的越多,获得的回报就应该越高。
多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。


3、利益趋同,才有思维统一
在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。


4、激励应该及时,快速
激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。
所以,应当先做好月度激励,再扩展到年度及长期。


5、管理者转向为经营者
管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。
管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。
管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。


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说到这里我们到底要怎么解决以上问题呢?让自己的企业快速建立一套完善的系统同时又可以解放自己。这都不要急!咱们华企咨询为您的企业保驾护航!

华企咨询致力于企业咨询落地服务,以落地商学思想,助力企业成长为己任,依托强大的行业专家团队,凭借实战系统的咨询技术,秉承“用生命铸就品质,用品质赢得赞誉”的企业精神,切实有效地为客户提供真正落地的整体解决方案。

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以人为本:站在人性角度考虑问题,制定方案,站在企业所有人的角度制定方案,而非老板或者其他人单个角度。

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5万家学员,部分客户见证





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安全(忠诚度)、有格局,有梦想、有决心,有欲望。

老板要把员工的雇佣思维转换为合伙人思维,如果统一不了员工思想的时候,那就统一每个人衣食住行的目标。

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【时间】:2019年6月17--19号(北京场)
【地点】:北京顺义区天竺区天柱东路22号
【签到时间】早上08:00-09:30
【主办单位】华企管理咨询(广州)有限公司(原合商文化传播有限公司)
【温馨提示】:外地到来的学员,建议提前一天入住酒店;
【联系方式】
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微信/电话:15871431173




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